Service Excellence: verder kijken dan de klantenservice

Service Excellence model omvat de hele organisatie en daarmee ieders verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de servicebeleving van klanten.

0

Hoewel marketeer ‘van huis uit’, heb ik enorm veel gevoel voor klantenservice. Hoe dat komt? Welnu, in de afgelopen jaren heb ik heel veel customer service afdelingen bezocht. Altijd weer word ik getroffen door het enthousiasme dat ik zie en voel op dergelijke werkvloeren. Ze worden bevolkt door een wonderlijke mengelmoes van hoog betrokken medewerkers met een oprechte ‘drive’ om klanten te helpen.

Tóch werken ze vaak voor organisaties die niet uitblinken in klantgerichtheid. Bedrijven of instellingen waarbij je niet bepaald het gevoel hebt dat klanten écht centraal staan. Ik ben ervan overtuigd dat het Service Excellence model van INK en NEN hierin verandering kan brengen. Het is dan wel zaak dat customer service managers het gedachtengoed omarmen en intern de barricades opgaan, om het belang van servicedenken te propageren. Yes you can!

Klantenservice is vaak organisch gegroeid

Er is altijd al veel behoefte geweest aan modellen om customer service afdelingen te professionaliseren. Heel logisch, want laten we wel zijn: binnen de meeste organisaties is klantenservice organisch gegroeid. En dat niet vanuit een strategische gedachte om klanten op een doordachte manier te bedienen, maar meer vanuit een gevoelde operationele noodzaak om niet de hele organisatie van het werk af te houden. Stel je toch voor dat iedereen contact met klanten heeft! Dan komt er weinig meer uit de handjes, toch?

Reden om één afdeling verantwoordelijk te maken voor service. De enkele koppen tellende telefoonkamer werd al snel een grootschaliger callcenter, dat vervolgens uitgroeide uit tot nog groter contactcenter. En inmiddels kunnen we spreken van een vakgebied dat allang niet meer wordt begrensd door de vier muren van een belzaal. Servicemedewerkers opereren ook vanuit huis, staan voor je deur (‘fieldservice’), helpen in de winkel of zijn er 24/7, maar dan virtueel.

Kwaliteitsmodellen en certificeringsprogramma’s hebben beperkt effect

Om deze ongebreidelde groei in goede banen te leiden hebben veel service managers hun toevlucht gezocht tot kwaliteitsmodellen en certificeringsprogramma’s. Van ITO tot COPC en de Europese EECS-norm. Stuk voor stuk modellen waarover tijdschriften vol geschreven zijn en tal van seminars over georganiseerd. Toch zijn de effecten vaak beperkt gebleken.

Wat heb je aan goede bereikbaarheid als je vervolgens klanten niet echt kunt helpen omdat logistiek niet thuis geeft? Hoe waardevol is een empathische servicemedewerker als een klant wéér datzelfde facturatie issue heeft? Hoe klantvriendelijk is een serviceorganisatie die de zelfredzaamheid van digitale klanten niet volledig ondersteunt (‘ja, maar dan moet ik terug in formatieplaatsen’)?

Kortom, we ervaren dat sub-optimalisatie op het niveau van de serviceafdeling een uiterst beperkt effect heeft. En dat het – ook daarom – nog altijd niet lukt om intrinsiek gemotiveerde servicemedewerkers vast te houden. Het is toch ook niet leuk om dag in dag uit het stootkussen van de organisatie te zijn? Om aanspreekpunt te zijn voor zaken die je wel wilt, maar niet kúnt oplossen?

Service Excellence Framework

Tijd dus voor iets nieuws? Ja! En – inderdaad – wéér een model. Ik denk namelijk dat het Service Excellence Framework van INK de potentie heeft om servicedenken écht op een hoger niveau te brengen. Het framework omvat namelijk de hele organisatie en daarmee ieders verantwoordelijkheid om bij te dragen aan de servicebeleving van klanten.

Service Excellence Framework
Service Excellence Framework

Van strategie tot implementatie en leercyclus, van HRM tot IT-afdeling. Stuk voor stuk zijn het schakels die dezelfde kant op dienen te werken. Alleen dan gaat het organisaties lukken om klanten structureel onderscheidende service ervaringen te laten opdoen. Met als resultaat (en niet primair als doel): een beter organisatieresultaat.

Tsja, vraag je je als servicemanager wellicht af, is het model daarmee niet veel té omvattend? Is het wel aan mij om deze kar te willen trekken, ik ben immers druk genoeg met mijn eigen afdeling?

Welnu, in mijn ogen is het definitief tijd om de operationele stellingen te verlaten. Laat de dagelijkse besturing van de klantenservice over aan de vaak uitstekend opgeleide en ervaren middlemanagers. Zet de intelligentie van stafmedewerkers en technologie optimaal in om de rest van de organisatie te voeden met relevante klantsignalen. Geen productiestatistieken, zoals bereikbaarheid en afhandeltijden, maar relevante signalen die duidelijk maken hoe een organisatie kan verbeteren. Help andere afdelingen actief om nóg beter te worden. Claim tijd in de boardroom als service excellence ambassadeur.

Stap dus over de grenzen van je eigen afdeling met een model dat het servicebewustzijn in de hele organisatie kan aanwakkeren. Als vertegenwoordiger van betrokken medewerkers en terecht kritisch klanten is dat niet alleen een logische verantwoordelijkheid, maar ook een heel uitdagend perspectief. Customer service management verdient een strategischer invulling, het Service Excellence model kan daarbij helpen.

Laat een reactie achter

Uw e-mailadres wordt niet gepubliceerd.